Q1财报观察：谁能破除百度规模天花板？

  本文转载自微信公众号夸客点评 作者王如晨

  百度美股18日高开低走，19日低开高走，收盘均持平。港股昨因佛诞日休市，20日百度(9888.HK)盘前一度大涨6%,开盘却快速走低，跌近1.5%。而尾盘却同样得以修复，仅微跌0.37%。

  这背后，似乎传递了资本市场对百度2021Q1季报的一种复杂情绪：谨慎又乐观。

  单看季报，乐观在于，整体营收、百度核心增长稳健，获利可观。非在线营销业务同比增70%。整个版图结构变化加速，生态裂变信号显著。疫后复苏成效，验证了它的韧性。这是百度市值修复与稳定的基本面;谨慎在于，在线营销已成熟，占比较高，而增长放缓，甚至多季波动。创新业务基数有限，投入巨大，或拉低综合毛利。此外，AI部分场景不同于广告客户预付，未来或致轻度坏账风险。

  还有一个不易觉察的压力面：2018年~2020连续三年，百度营收均千亿出头，几乎未变。虽有结构消长，且去年有疫情背景，但必须得说，相对一些同业，百度此一指标同期提升较慢。阿里2016财年整体破千亿，2021财年Q4(上季)单季1800多亿，大幅超越百度全年。

  当然不能直接与竞争力划等号。但营收规模常意味着想象空间、杠杆效应、网络规模效应，属资本市场考察的核心指标，甚至比毛利率更重。

  夸克认为，除在线营销占比高外，营收天花板是百度一个周期以来市值承压的核心因素之一。

  2021年此刻的百度集团，正处于一种增长动能转换的胶着期，亟待打破一种宁静，引爆一种更具效率、更具规模化速度、更具协同体验的增长路径。

  若以短、中、长期三种节奏看，你认为，新的增长路径会是什么？

  人们注意到，Q1财报中，有大量AI、智能云、阿波罗、小度等单元的描述，几占2/3。分析师电话会议上，一半问题亦与此有关。从而给人留下一种强烈印象：短期，智能云、AI、智能电动车(包括合资造车单元)、物联网终端及服务将引爆增长战略。

  我极认同智能云未来会成参天大树。此刻，它与移动生态更像百度两大拱卫。而具有硬件形态的单元也会驱动增长、刺激市值，合资造车可是创造不少流量，刺激了故事。

  但我认为，Q1罗列的上述单元，短期内尚不具备引爆百度集团营收规模化增长的能量。

  这里没任何贬抑。

  相比技术服务、产品、方案形态，我们真正看重的，却是一种相对完整、系统、具有多重要素协同集成能力与场景力的增长方法论。

  是的，我们关注的规模化引爆点，是一种系统的增长方法论与增长机制。

  它必得涉及技术与商业的融合、商业模式、生态体系、组织管理创新，而非单一技术/产品组合;它必得涉及现有生态尤其在线营销主业持续再造，甚至百度集团整体再造。否则，只靠单一品类或业务单元，即便规模能持续提升，也只会延伸工匠精神，不可能真正化解百度集团此刻的挑战。

  百度不缺产品。它是一家产品力强悍的公司。长期压力却是，缺乏更多能完整协同技术与商业的平台，以及能触达人与服务等巨大生态效应的有效路径，从而导致百度的服务链路较短。

  那么，这种相对系统的增长路径与方法论，到底是什么呢？

  夸克认为，截至目前，我们看到的最新演进，就在4月下旬百度万象大会正式公布的一项移动生态新战略中。

  那就是百度集团执行副总裁、移动生态“一号位”沈抖幕后主导的移动生态X+Y战略。

  所谓X+Y，如此这般：X代表横向，主要包括百度App、好看视频、爱奇艺、贴吧等多个用户入口，覆盖不同场景下用户需求，不断扩大用户规模;Y属纵向，主要深耕行业垂类。目前百度重点发力的垂类，一是百度百科、百度知道等为核心的生态护城河产品，二是大行业大垂类，如大健康、直播、电商、教育等。

  用沈的话说，即以“横向开拓用户规模，纵向深耕行业垂类”方式推进移动生态升级。而呈现的方式则是服务化、人格化。

  怎么看出X+Y战略里的系统增长方法论？

  你应意识到，这显然是“两手抓、两手都要硬”。

  X本质是需求侧。代表着用户洞察、场景覆盖、需求多样性、用户规模。X不是产品简单组合，而有场景构建意图，从而在需求侧创造用户互渗、交叉销售空间。Y本质是供给侧升级。借助垂类，不断创造、供给满足X细分需求的服务，从知识、消费决策到社会化服务或有形商品，几可覆盖所有生活场景。

  “服务化”是一种从信息到服务的完整链路闭环。

  你不觉得，X+Y隐含着以下用意么？

  一、一种商业模式升级。

  垂类服务与前端入口及百度“搜索+信息流”服务协同一体，整个平台就从“连接人与信息”走向“信息决策+服务(含商品零售)”的全链路闭环。

  这一模式，结合百度AI、“搜索+信息流”双引擎优势，比普通的所谓“社区种草到拔草”的模式，在用户决策体验环节更自然，更开放，更具规模效应。

  这也是百度集团近10年来念兹在兹的服务模式之一。

  二、一种全新的增长战略。

  基于上述一。你应意识到，从信息服务到垂类服务交易闭环，百度移动生态将全面超越诞生以来在线营销主导的增长路径。

  相比百度在线营销，整个服务与零售的市场规模之大，不知凡几。未来几年，前者可能因为毛利较高而继续扮演利润基本盘，但GMV与可审计的营收将成为未来一大看点。

  2015年，李彦宏就明确地强调，广告业务规模虽大，零售与服务的规模更大。

  Q1财报发布，李彦宏表示，未来3年，非广告业务营收占比将超过广告营收。分析师电话会上，再度强调。

  许多券商分析师不加思索便认为非广告业务就是智能汽车、智能云、AI部分。

  事实上，李彦宏的表达，出现在谈及移动生态业务服务化动向之时。他强调的，更多是垂类服务，尤其是交易闭环的服务与零售。

  整个X+Y架构里，所谓智能汽车，小度等终端，都只是Y上子品类甚至SKU概念。

  再结合一。这既是百度念兹在兹的发展目标，也是整个信息服务行业多年来的痛点。几乎所有信息服务、媒体/社交/社区平台，长到一定程度，都会面临规模化天花板，最终路径几乎都走向交易，尤其垂直化。如此才能闭环。

  当初美团与点评竞争，美团擅长交易，点评更近消费决策，前者规模化势能更强，营收增速更快。最终归并结局，有合理逻辑。

  三、一种更为自然、沉浸的数字化渗透战略。

  这点不准备展开论述。基于上述一、二，你不觉得，X+Y战略，其实是一种百度数字化、智能化、全链路、端到端、一站式服务的模型么？

  服务化本身就是具体行业场景的数字化、智能化。这对智能云、AI进程乃至百度数字基础设施定位来说，几乎是一种天然的集成营销渗透机制，顺滑，沉浸。

  若再结合CTO王海峰负责的技研、2B基座，加上中台，X+Y战略足可扩充为一套“智能经济服务商业操作系统”，不逊阿里从天猫出发建构的商业操作系统。

  这也是为什么我们说X+Y是一种相对完整的系统增长方法论。因为它更多立足移动生态。万象大会上，沈亦明确强调，移动生态、智能云是百度集团两大增长引擎。

  在我们眼中，上任两年的沈抖，其实借助X+Y战略回答了困扰百度多年的核心问题。

  不过，面对X+Y布局，外界亦有不同声音，至少存疑。夸克观察到，此次Q1财报发布前后，围绕百度的话题，突然密集，且大都集中在上述核心挑战，并对X+Y框架发出了质疑。

  百度多年前就涉入过垂直行业，外卖、OTA、出行等等，2014年还曾推过直达号，试图创造更具规模与效率的服务闭环。后来要么亏损剥离，要么转嫁合作，甚至停摆。除了金融业务独立单飞，正在形成势能的阿波罗，百度似乎没什么真正成功的垂直行业布局。

  此刻重新涉入，凭什么说不会重蹈覆辙？

  百度确实强调连接人与服务多年。2015百度联盟大会，李彦宏更是强调未来服务3600行的使命。

  这一问题，其实也可如此发问：百度为何此刻重新确立服务化战略？

  进一步分解成以下维度：

  一、百度上一周期的服务化战略为何较多困顿。

  二、此刻，X+Y推进的服务化，有哪些支撑条件。

  这里不求精确描述，只概说。

  上一周期，百度垂直化动作的压力面，更多在于移动风潮。

  百度当初工具属性浓，缺乏电商那种交易属性，很难实现服务闭环。故而移动互联网初期，比较被动。行业不断渲染移动端如何瓦解搜索与浏览器。加上淘宝本就属于“商品搜索”，以后没百度的事了云云。那一周期，独立强化手百的同时，百度开始整合第三方移动端口，从工具到用户到行业，并投下巨资涉入垂类。

  很多尝试确实谈不上多成功。因为，当时诸多条件并不具备。比如：

  1、基础设施不完善。

  10年前，ICT设施、移动支付、物流配送、用户协同平台、基于各种数据的运营远没有今日的条件。

  2、消费习惯仍有很强的惰性。

  那时信息服务、商品服务、O2O、社交服务、娱乐服务基本割裂。

  百度搜索粘性强，但无法闭环，当时更多被OTT(过顶传球)：百度一下，然后到其他平台闭环。

  百度贡献了知识、信息决策、流量，自身却遭遇管道化危机。

  当然有更多条件缺憾。尤其中国制造/品牌、供应链以及线下O2O化的服务商，移动化程度较低。百度移动化冲刺，不可能超越整个行业演进。当时很多同业尝试都失败了，阿里百川计划等项目跟直达号一样尴尬。腾讯、京东项目同样搁浅不少。很多创业公司C轮死。只是很多人习惯看百度笑话，好像所有被动都是它自身原因所致。百度市值也曾大幅承压。

  2015年~2018年，一些人不断喊着将百度从BAT中剔除。或在里面持续加京东、网易。TMD崛起后，百度更是被描绘成没落户。

  压力还传导到核心主业。医疗广告危机，与其说是广告本身问题，毋宁说是移动转型与生态改造问题。发展与治理是一体化进程。百度复杂性在这里。

  多年过去，沈抖主持的X+Y推进的服务化，有了哪些支撑条件？

  这个问题回答起来，比前10年要复杂一些。它包括百度内外两重维度。

  先看看外部条件。它至少包括：

  1、基础设施逐步完善。

  支付、物流、信用体系等具有了普惠效应，许多平台借此涌现。

  黄峥谈拼多多崛起，曾说“站在巨人肩膀上”，强调了支付、物流、社交三条件。万象大会，沈抖谈百度此刻垂类布局，强调了支付、物流、信任体系三大条件。

  当然，更有AI、5G、物联网、云计算等新型数字基础设施的助益。

  2、消费升级对“智能信息决策+服务”一体化提出了更高要求。

  本质上，它才是原动力。外界习惯标榜产品品质、个性诉求等，其实消费场景、消费链路、入口体验同样如此。

  过去割裂的信息服务、电商、本地生活、娱乐平台开始融合。信息与行业服务之间、制造业与服务业之间，加速走向一体协同，行业开始诞生全新的商业组织。这也是30年前全球探讨的后工业时代制造与服务业如何深度关联的话题。2018年，马云在阿里云栖大会提出“制造服务业”，属相近表达。

  今日所谓社区种草到拔草，也反映了这种一体协同的消费升级趋势。它比那种电商千人千面、货找人更属解耦形态。

  本质上，从信息出发走向服务化，建构完整闭环链条，就是响应了消费升级。

  3、宏观因素面:本地结构转型、全球贸易保护主义;

  外界谈论甚多，不多展开。但想强调一点，中国庞大的制造业走向内需为主(双循环)，这倒逼供给端必须适应消费升级，而它们也对下游数字经济平台提出了更高的要求。否则内卷无可回避。

  4、疫情加速器与数字化、智能化进程。

  2020年疫情带来巨大伤痕，但它却是迄今为止无可替代亦很难再现的数字化加速器。无数消费者对线上线下一体化服务认知与接受，尤其是从信息到行业服务的一站式需求，开始成为习惯。

  今日数字化、智能化风潮，已被视为行业发展的最大确定性条件之一。当人口红利弱化，它的价值将走向纵深，创造出远超过移动互联网周期的壮观世界。

  当然，百度内部的条件，在我们看来，同样已经具备：

  1、搜索与移动生态完成整合，搜索+信息流双引擎驱动，智能搜索+智能推荐同时领先。

  这是百度构建从知识图谱、信息决策到服务闭环的双重保障，完全吻合了上述消费升级、场景化的诉求。

  2、丰富的产品力与场景化碰撞

  百度产品力强悍，过去因缺乏闭环，无法紧密协同。新周期，消费升级下，当数据、技术、商业中台形成，完整、多样性的产品之间将依据场景而形成协同，由此将成就百度强大的入口体验优势。

  X+Y中的X，并非简单的入口大杂烩，而是场景化的结果。它们有机集合，不是组合。随着行业服务落地，会进一步形成深刻的用户洞察机制，创造更多交叉销售空间，为供给侧铺垫商机，形成正循环。

  万象大会上，百度展示了诸多入口产品。沈抖再度明确强调：智能小程序、百家号、托管页属于移动生态三大支柱产品。

  我们意识到，它们不同于百度其他入口，本身都是平台级产品，隐藏着更大生态效应。

  3、中台、智能云、AI积淀等。

  百度是本地互联网业技术积淀最深、最全面的企业之一。其中AI专利数名列全球第一阵营。智能云正在成为移动生态之外的百度增长引擎之一，也是资本市场关注的焦点之一。

  百度中台，随着前端入口打通、搜索+信息流双引擎驱动形成，就已经具备更大的支撑作用。

  这种2B的基础服务，过去更多服务于百度搜索、移动生态，跟着业务走。今日开始跑在前面，不止服务百度。李彦宏说服务3600行，暗示了百度基础设施角色能力。

  它们与百度移动生态互为支撑。X+Y战略布局下，各种垂类服务，有的需要全链路打通。比如健康、教育等方面，完整的数字化能力成为必需。

  4、组织力与领导力。

  技术、产品等要素重要，但若选择决定性的力量，夸克认为，组织力与领导力的持续提升、文化与创新机制的形成，才是百度集团一个周期以来最为值得关注的因素。

  这一点，今年3月，在《百度的再造与跃迁：不可忽视的组织力》一文中，我们梳理了过去3年百度如何走出一段震荡、走向稳定、可预期的历程，尤其强调了百度组织力与领导力升级的价值。

  不要质疑一个公司的愿景。尤其对百度这种20多年的公司负有的使命而言。它验证过自己。

  实现的路径、方向感、节奏感、执行力层面，则会出现许多波折。它才是各种故事的渊薮。而决定最终成效的，就是人与组织。

  百度AI战略确立后，与之匹配的许多动作，几乎都与人及公司治理结构有关。

  比如陆奇是一个很难绕开的话题。关键时刻，空降而来，一身荣耀与权力(直进董事会)，全面统筹运营。一年后辞别，引发巨大争议。

  事实上，这短暂经历完全匹配百度内在要求与他个人自然禀赋。

  百度如此复杂，他真正所能发挥的，更多是引爆一种变革文化，而非形成稳定的形态。后者不是陆擅长。纳德拉能刷新微软，那是因为他本就身在微软多年，经历过所有关键岗位，验证过自身的领导力。离开引发争议不断，但恰恰是两者最自然的结果。百度看似被动，其实已借陆引爆文化与组织，想再回到过去惯于妥协的文化、搜索左右移动生态进程局面，已不可能。

  15年前某日，采访原永乐电器创始人陈晓。当时他正与国美接触。内部反对声很大。他说，组织到了必须通过外力打破的时刻，再痛也得经历，否则走不出上海。

  陆奇之后，百度移动生态成为整个集团显学，沈抖全面统筹移动生态与搜索，决非偶然。

  它是百度诞生以来治理结构提升的一个里程碑。从那一刻起，就已经具备打破组织隔裂、建立中台、完成结构升级，走向今日X+Y战略的基础。

  老实说，过去的移动生态单元，名义上与搜索并列，但组织架构上更像后者附庸。这是百度移动化进程、AI场景落地波动的原因之一。很多时候，搜索业务稍一优化，就能拉抬不少业绩，而移动生态、AI落地，回报不那么明显。这导致整个组织架构带有强烈妥协性。加上资本市场压力，更是如此。

  沈抖出线绝非偶然。他与王海峰一样，属于百度集团两种优势能力的符号：沈是技术与商业能力多维融合、能力全面的领导者，王代表着百度的纵深力量与技术基石。

  梳理一下沈的履历就明白，他与百度之间，几乎是一场因缘际会：

  1、名校毕业，技术出身，研究生阶段专业与创始人李彦宏有相近;

  2、毕业后任职微软，从事数字广告产品研发，方向侧重智能搜索、智能推荐与广告交叉处。随后创业，侧重广告与社交/媒体/评价体系结合的领域，后被美企收购。这两段与百度核心主业奇特吻合。

  3、2012进百度，从联盟产品研发做起，逐渐变成搜索广告体系整合操盘者。

  4、协助朱光，推动百度金融独立，扮演了初期技术与风控体系的研发一号位。

  这是一种完整的垂直化、服务化历练。

  5、回集团负责信息流，应对今日头条冲击。

  6、陆走后，整合移动端，向搜索向海龙汇报。但从业务多样性看，所获授权已具备整体统筹能力。同期，成为三名轮岗副总裁之一。

  7、2019年，向离职，沈全面统筹搜索与移动生态，并成为集团执行副总裁，进入决策层。

  百度体系，一定有比沈转岗更多的员工。但战略产品、关键岗位上，10年来，他应是转岗最密的一个。且每次都与集团整体战略动向有关。

  不要小看转岗。对于BAT这种20多年历史的公司来说，不要说成为集团核心业务掌门，就算一个普通业务单元的“一号位”，想只靠单一维度的技能都不可能。百度们相当复杂，单一维度很难具备全局视野，转岗其实是能力提升的关键。

  2020年年初，疫情爆发前，一次小范围沟通，沈坦陈，公司一度波动，人员流失不少，但经过组织架构的持续升级，很快就走向稳定。

  2021年，战功赫赫的沈抖，已是百度“十年陈”。他的每段能力之养成，几乎与集团关键变革高度匹配。尽管成名较早，就领导力而言，百度成就了他。李彦宏说他是百度成长起来的管理者，不是虚言。

  沈抖也与百度文化高度契合，他曾表示，当初回国直接进百度，感觉简单可信赖，特像硅谷企业。

  你可能觉得，X+Y战略中，许多要素并非沈抖所创，好像也没什么了不起。

  组织能力与领导力才是核心。就像百度一直不缺技术与产品力一样，向组织深处持续挖掘生产力，向组织深入挖掘价值，反而属于这家公司持续面临的挑战。经过多年多重岗位历练的沈抖，恰恰就是百度全面智能化协同的象征。

  同时，也不要以为X+Y就是简单加法。它其实是一种新的组织形态与创新机制、一种增长战略、一种立足移动生态建构的智能经济服务商业操作系统。

  百度有很多垂直赛道可供选择，Y具有很大的探索空间。但是，沈抖同时担负着集团成熟业务，这对他个人的驾驭力有很高的要求：

  一、在线营销虽然未来必得超越，但基本盘必须得保证。

  二、非在线营销业务，必得有节奏感，不能青黄不接。

  三、必须沉淀一套完整的数字化、智能化的基础设施服务能力。

  四、形成不同于其他同业的市值叙事。

  过去一段，亚马逊、微软的云计算业务激发了资本市场的关注，并很大程度上左右了整个行业的价值判断。好像只要云业务上来，就能成为香饽饽。这种思维认知，其实很容易扭曲一个企业实际的业务形态，导致喜欢做文章。

  于百度来说，将搜索纳入的移动生态，至今远没有释放它潜藏的商业化力量。尤其是智能信息与服务一体协同的闭环。这是百度的核心竞争力，由它出发，建构完整的2B、2C能力，更符合百度的基本面。

  百度没有理由也不可能复制微软、亚马逊、谷歌、阿里们的强化的概念与路径。它必须走向更加独立自主的模式创新之路。

  我们尤其关注Y里的垂直赛道选择策略、创新节奏及商业化成效的把控。沈抖透露，类似健康、教育等垂类，百度会深度涉入，全面实现从信息到服务的闭环。而更多的行业，则会通过开放的生态，服务3600行。而就Y的多样性，不是撒胡椒粉创新，而有严格的把控，分为Y1、Y2、Y3三类，对于营收增速、用户增长、毛利等有各自不同的要求。这其实是大公司内部复杂的创新难题，本质上也是组织管理话题。

  X+Y战略，其实称得上沈抖上任两年后相对完整的执政纲领。

  第一年，他侧重业务面、组织架构、中台建设，稳定了主业，这背后涉及到整个团队的信心;第二年，他开始定义战略空间，设置行业议题，包括智能经济。X+Y其实去年下半年就已经形成。

  2021年是他统筹移动生态第三年，也是他在百度的第10个年头。当2021Q1财报翻过，他应该明白这一刻之于集团的意义。

  财报分析师会议上，外界关注X+Y战略落地话题较少。沈抖只有一次回答机会。

  这反映出，外界对于百度投资价值的认知，依旧存在一些亟待澄明的挑战。截至目前，百度的市值，反映更多的，还是集中在广告与部分创新业务，后者更多在智能云、智能汽车。连专业的分析师，甚至也视智能汽车为市值管理的要点。X+Y战略里的服务化隐藏的规模增长动力，没有真正反映在此刻的百度市值中。

  比如，大健康概念，京东健康市值3600多亿港元，阿里健康2900多亿。若百度健康未来独立，即便相近，也超过百度港股整体市值50%了。而教育等更多垂类，未来都有望独立估值。

  连续几个交易日，百度美股、港股的股价，折射出资本市场一种复杂的情绪。

  百度集团正处于一种增长动能转换的胶着期。这家公司亟待打破一种宁静，引爆一种更具效率、更具规模化速度、更具协同体验的增长路径。

  在我看来，X+Y战略才是化解上述挑战的核心机制。过去10年，沈抖验证了自己的能力，并在过去两年，验证了一名核心决策人的领导力，但他显然还得付出更大的努力。

  李彦宏说，未来3年，百度广告外业务将超越广告业务。我想，他应该明白，这个周期内，百度Y商业化验证的压力。

  对于置身事外的一名观察者来说，夸克认为，2021年此刻的百度集团，确实像是中国互联网行业最大的规模化变量组织。让我们拭目以待。

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