不局限于“空间运营”,育想家的综合体新模式

自20世纪80年代巴黎的“城中之城”拉德芳斯兴起,到90年代中国出现首个真正意义上的城市综合体——北京国贸中心落地,三十多年的时间里,城市综合体数量几乎依循摩尔定律不断增长,而业态也日趋复杂。

2015年,在教育行业快速繁荣和新政策的润泽下,教育综合体的概念横空出世,通过融合多家教育机构,配合餐饮、娱乐等家庭消费场景,搭建形成商业综合体,并借着时代的东风,快速向各大城市蔓延。一时间,“地产+教育”模式遍地开花,许多一线城市的热门购物中心纷纷融入教育业态。

目前,位于一、二线城市的教育综合体已经超过了1000家,持续掀起牵动教育行业和地产行业一股又一股的浪潮。而作为教育综合体的前沿探索者和弄潮儿,育想家凭借对地产和教育行业的深刻理解和卓越的运营能力,在2020年残酷的疫情大考中,在综合体热度趋冷的关键时间节点,育想家却取得突破性发展,融资、拿地、与地产成立合资公司,同时还不断打磨产品升级服务,化挑战为机遇,在普遍不景气的行业内做得风生水起。

近期,【发现教育新势力】项目组与育想家创始人王强对谈,共同回顾育想家的发展历程,深挖育想家成功的深层原因,探讨行业未来的发展方向。

育想家创始人王强

一、从传统纸媒到教育综合体创业

2015年,王强作为前《重庆晚报》、《都市热报》常务副总经理,已分管广告运营10余年。当时适逢纸媒严重下滑,深谙传播之道的他依托报社,着手打造一个名为“小小族”的亲子社群,结合媒体的经营方式,分别从广告和读者双方寻求效应,通过承办央视星光大道、非常“6+1”节目的地区海选赛事,集结了大量的用户,但在转化时却遭遇滑铁卢,由于用户粘性过低,活动一结束就大量流失掉了。

一次偶然的机会,王强从自己3岁孩子报兴趣班的事情中得到启发。当时他和妻子工作都很忙,却要耗费很多时间带孩子东奔西走于各个兴趣班上课,叫苦不迭。具有敏锐感知力和深刻洞察力的王强,从中觅得商机:既然教育培训行业用户粘度大、频次高,那能否把这些培训班整合在一块呢?

在王强看来,教育综合体创业存在两个核心的机会点:商业地产的业态调整,儿童消费需求旺盛且增速明显。本来想借助报社继续探索实践,但体制内筹措资金难度非常大,而且审批程序繁难。经过仔细观察和慎重考量,王强毅然决然辞职创业。团队初成后,王强将满足学生需求作为根本出发点,开始围绕这个方向打磨产品、初步提供服务,并慢慢生成体系,打通了社群和综合体的壁垒。自此,育想家应运而生。

二、用社群运营的思维去做综合体

2017年是育想家的产品打磨期。与常见的“二房东”模式不同,育想家更多倚重社群的思维在做综合体。借助此前积累的线下流量和文化IP,结合线上的社群运营,育想家初期在提升用户粘性、打开品牌知名度等方面,取得快速成长。

在其3000-5000平米的场地内,育想家遴选了10-12个项目品类,每个品类仅选择一家,内部不构成直接竞争,统一拓客,并互为补充相互引流,通过流量赋能打通品类间的数据,很好地解决了运营的难题。整体运营下来,取得了超过50%复购率,收效斐然。

2018年育想家以单店打磨为主,探索差异化的经营方式,建立可复制推广的选址模型和开店模型,一年内仅在西安、成都各开店2家。育想家在扩张城市的选择上主要看两个数据,一是商业和人口的比值,二是客单价和租金单价的比值。年末,育想家获得洪泰基金和弘泰通保的融资后,才正式进入规模扩张期,仅重庆就开5家,总共开设店面超过10家。

目前,育想家已进驻重庆、成都、西安、郑州、贵阳、青岛等11个城市,有33家门店,业务板块包括:教育综合体、教育产业园、文化IP及社群运营,线下是其流量入口和体验场景。

育想家艺趣中心

在整体经营中,育想家抓住了商业地产的两个痛点,一是空置率高,即市场供给多,商业地产招商困难;二是业态调整,从快消业态转化成体验业态的状态。在商业地产方面,育想家通过品牌赋能,即邀约当地教育培训的头部机构入驻育想家,提升整个商业的品牌形象;通过流量赋能,单店年引流近300万人次,提升了商业的客流量。在规模不断扩大的同时,利用标准化体系化的管理,解决了企业人才培养、管理半径大这些方面的问题。

传统地产商和教育机构是一种租赁关系,粘性弱,但育想家采取统一收银、统一管理、统一拓客的方式,强化资金监管和效益评比,通过总体数据进行统筹管理,建立统一的服务标准,进一步降低各项目机构的公共关系成本、开办成本、拓客成本,推出各类增值服务等,从而将整体的教学与服务质量提升了一个档次。现在,育想家能为机构提供的价值点非常之多:政策赋能、品牌赋能、流量赋能、运营赋能、成本赋能。

三、疫情期间实现突围,育想家如何化危机为机遇?

2019年是育想家发展的关键期,也是发展增速最快的关键节点,融资、扩店是这一年的企业稳步前进的整体步调。通过不断优化推出实用的合作方案,吸引地产商加入进来,育想家集中打下了许多场地,大大将产业边界外拓。也是在这一年,育想家积聚了大量资金、市场各方面的优势,在众多教育综合体同行的激烈竞争中占据了一席之地。

2020年初,来势汹汹的新冠肺炎疫情,一下子将依赖线下服务的教育综合体打入冰窟之中。许多同行濒临破产垂死挣扎,育想家的业务也遭到了巨大打击,一时间陷入前所未有的困境。

疫情肆虐的重要关头,育想家牵头重庆的1000多家培训机构,寻求扶持政策,未果。但发现大家的产值集合超过200亿,育想家产业园应运而生。将教育培训、教育科技、教育咨询等产业聚合,将产值、税收、就业集中,一方面帮政府完成招商引资,另一方面帮地产商去化楼宇,关键是帮企业争取了优惠政策,多方共赢。解决一时之急后,育想家埋下头更加认真地去打磨产品,同时不断强化运营和渠道商供应,提升组织执行能力,最终在最困难的一年,仍然实现了营收的增长。

在王强给育想家的规划中,设定了三个阶段:2023年以前,第一个阶段以空间运营为主,先抢占市场大量开设线下店,同时积累用户开展文化IP和社群运营;2025年步入产业运营阶段,通过聚合的B、C端流量扩大产业园,做更大的产业集合,链接教育培训、教育科技、专升本、考研、艺考、老年等泛教育线上线下各个端口;第三个阶段将聚焦到科技和C端方面,专注于满足C端用户的定制化教育需求,依托科技进步推出如教育、生活和游乐等定制化方案,从各个维度匹配学生需求达到因材施教,从最高意义上实现育想家slogan中宣扬的“不辜负每个孩子的天赋”。

媒体人出身的王强不断创新品牌战略发展之道,在品牌宣传方面牵手腾讯进行公域流量合作,利用腾讯附近推产品有效为线下校区大量引流,“附近推的推广能力十分符合我们线下教培‘黄金三公里’的诉求,触达的用户群体很精准”,除此之外王强十分看好与腾讯生态IP的合作价值,希望依托腾讯的品牌赋能和育想家的线下组织能力聚合用户与资源,以此在内容和品牌传播上实现新突破,进一步挖掘潜藏的商业机会。如尝试腾讯少儿频道、视频号等新渠道进行广告投放,甚至是一些内容共建的深度合作项目等。

育想家艺趣中心环境

四、打破常规,不止于教育综合体

王强的目标并不止于教育综合体,他认为,教育综合体不仅仅是空间的运营,更是基于“产业+空间+内容+社群”四个维度的整合和链接,如此才能够真正形成教育的产业生态。

他将育想家的发展方向定义为教育产业运营服务商,从教育产业运营维度入手,以空间为基础去链接内容、用户和产业端,包括政府或者更多服务对象,“这样才能打破薄利慢周期的行业现状,从而进入既能创造自身商业能力又能促进行业发展的阶段,教育综合体未来的想象空间才能更广阔。”

2021年,腾讯广告、芥末堆、睿艺联合发起,36Kr、21世纪经济报道、直说传媒见证助推【发现教育新势力】计划,以标榜教育新势力力量,助力教育新势力成长为宗旨,助力区域教育企业踏上国家经济发展浪潮,加速数字化转型,深化行业创新,助推区域经济高速增长。期待发现更多像育想家一样的教育新势力企业。

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